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Conversation sur le dialogue social

Maxime Bahri, responsable relations sociales chez Bayer, Kate Soliman, juriste formatrice experte en droit social et CEO de l’atelier juridique, organisme agréé par la Direccte qui forme notamment les élus, ainsi que Sofiane Coly, avocat associé du Cabinet Hogo avocats, exclusivement dédié à l’accompagnement des entreprises et des associations en droit du travail et droit de la sécurité sociale, ont décidé, pendant la crise sanitaire, d’échanger sur le dialogue social.


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Les échanges entre ces différents professionnels ont révélé des divergences de points de vue, les conduisant ainsi à tenter de trouver des points communs, des rapprochements, pour  favoriser le dialogue social.

En résulte cette volonté de rédiger un article sur le dialogue social.

Dans cet article, vous ne trouverez pas d’analyse juridique mais une synthèse de 4 propositions exprimant un consensus en vue de renforcer le dialogue social dans les grosses organisations.

 1ère proposition : la formation

La formation et la montée en compétence des élus et des managers apparaissent comme le premier point d’ancrage pour améliorer (voire parfois instaurer) le dialogue social.

La formation des élus d’abord :

Nous avons identifié un énorme besoin de formations économiques et sociales mais aussi de formations santé sécurité et conditions de travail pour les élus du personnel et les syndicats afin de les éveiller au droit du travail, leur apprendre à représenter les salariés qui les ont élus, les sensibiliser au mal-être au travail afin de solutionner, conjointement avec la direction, ces maux.

La formation des représentants du personnel concernant le mode de fonctionnement des instances mais également l’ensemble des obligations à la charge des entreprises.

On ne peut que saluer les obligations de formation sur ces thématiques pour assurer un socle de base pour les représentants du personnel quelle que soit la taille de l’entreprise.

Néanmoins, la compréhension macroéconomique et concurrentielle du secteur d’activité au sein duquel l’entreprise évolue paraît être manquante dans le bagage de formation des représentants du personnel.

La formation des élus n’est pas de nature à favoriser l’émergence d’un climat de défiance envers la direction.

Au contraire, elle leur permet de comprendre, d’analyser et donc d’adopter les mêmes codes en termes de communication.

Il est normal que des élus demandent des expertises pour comprendre ce document comptable.

Or, en l’état, la loi ne prévoit que des formations très sommaires, qui sont bien trop insuffisantes pour permettre aux élus de prendre la place qui est la leur.

Ainsi, la formation est vecteur d’apaisement du climat social : l’élu n’a pas besoin d’expertise, comprend la stratégie de l’entreprise et être dans la capacité de l’expliciter le cas échéant aux salariés.

L’existence d’un climat de confiance facilite l’adhésion des salariés à la stratégie de l’entreprise et par extension aux mode d’organisation du travail opté.

Ce climat de confiance ne peut être mis en place que si les élus montent en compétence sur les sujets névralgiques de l’entreprise.

Leur méconnaissance contribue à développer les postures en termes d’échanges entre la direction et les représentants du personnel. Mais disposer des éléments business et concurrentiels permettra sans doute d’élever les débats.

En effet, il n’y a pas un secteur d’activité qui n’ait connu ou ne connaît pas actuellement une profonde transformation de son marché.

Ce sont autant de transformations qui façonnent les stratégies d’entreprises et qui mériteraient d’être appréhendées de manière plus experte par les représentants du personnel.

Ne pourrions-nous pas envisager que ce type de formation soit intégré de manière obligatoire dans le bloc de formation des représentants du personnel ?

Néanmoins se posera la question des experts qui seront qualifiés pour prodiguer ce type de formation tout en paraissant suffisamment neutres à l’égard des différents partenaires sociaux.

Mais rien n’empêche les Directions d’entreprise de ne pas attendre que ce type de formation soit obligatoire. En effet elles pourraient s’en saisir directement pour le proposer aux membres des instances représentatives du personnel.

Nous avons aussi identifié un fort besoin de formation des directions et des managers sur deux points en particulier :

D’abord un besoin de formations pratiques sur un management sain (reconnaissance du travail des salariés, droit à la déconnexion, maîtrise des textes légaux en termes de santé et sécurité...) et sur les méthodes de négociations d’entreprise en général = donc besoin d’accompagnement, d’experts etc…

Mais surtout un besoin de formation sur le rôle des élus et des délégués syndicaux, afin que la direction et les managers construisent une culture sociale qui accompagne l’entreprise dans son développement.

Par cette formation, il faut espérer que les instances dirigeantes et les opérationnels soient en mesure d’instaurer une diffusion des nouvelles pratiques sociales et de doter ainsi les IRP d’éléments pédagogiques permettant la justification des arbitrages arrêtés dans le cadre de la gouvernance de l’entreprise.

2ème proposition : construire la confiance par l’instauration de groupes de travail et la communication

Pourquoi ne pas laisser une chance non seulement à l’échange, non seulement à la discussion mais également à un schéma inclusif des partenaires sociaux ?

Il est tout à fait possible, avant d’engager des échanges avec les partenaires sociaux, de les intégrer en amont du processus d’information consultation pour les projets les plus importants.

Il s’agirait donc de leur laisser une place au sein de groupes de travail à un stade précoce de vos réflexions. Il est commun d’entendre que la diversité est source de performance du fait de contributions venant de différents horizons. Pourquoi ne pas l’appliquer aux échanges entre partenaires sociaux.

Les élus disposent d’une certaine vision du terrain qui peut être intéressante à prendre en considération que ce soit dans un cadre d’un projet business ou même de prise d’accompagnement du changement.

Naturellement, cette implication peut être fragilisée par des jeux politiques ou d’influences de certains des interlocuteurs mais rien n’interdit de donner une chance au dialogue et à la co-réflexion.

Pour autant, organiser des ateliers de travail permettant d’impliquer les partenaires sociaux le plus en amont possible permet de donner l’opportunité de partager de manière plus fine et inclusive le rationnel de la direction et de leur permettre d’apporter leur pierre à l’édifice.

Cette contribution sera d’autant plus importante qu’elle permettra de partager la responsabilité pour le projet d’entreprise. Il ne faut pas oublier que les représentants du personnel sont également des relais locaux et peuvent, en acceptant le projet du fait de leur implication, constituer un autre canal pour accompagner le changement au sein des équipes et que cette tâche n’incombe pas seulement aux directions des Ressources Humaines et aux managers de proximité.

La confiance ne se décrète pas, elle se construit et, pour effectuer un premier test de résistance pour cette confiance, il est possible de l’envisager à titre expérimental sur un projet de faible envergure.

Néanmoins, ce projet sera critique pour poser les règles de fonctionnement et les conséquences en cas de succès…. ou d’échec de ce nouveau modus operandi. Une nouvelle fois, la responsabilité est une notion clef du dialogue social.

Par ailleurs, la circulation fluide et efficace de l’information facilite de travail des IRP, renforce la qualité des travaux et la pertinence des débats.

Une bonne information permet aux IRP d’être force de proposition et de davantage adhérer aux arbitrages.

A ce titre, il nous parait indispensable d’instaurer une BDES de qualité et de former les élus à son utilisation : la BDES doit permettre aux élus de disposer des informations nécessaires aux consultations et constitue donc un levier pour renforcer le dialogue social. Il faut donc que l’outil soit bien construit, avec transparence, et que les élus se l’approprient.

Enfin, il est essentiel de s’assurer que les bons interlocuteurs sont conviés à ce type d’échange. Il ne doit pas y avoir deux poids deux mesures. Les secrétaires de CSE et les délégués syndicaux semblent être des interlocuteurs indispensables. Pour autant, pour permettre la contribution directe du terrain pourquoi s’interdire d’inviter des salariés à la table des discussions ?

3ème proposition : accentuer les efforts de développement professionnel des élus et mandatés

Cet effort devrait être à la charge de l’ensemble des parties prenantes.

Tout d’abord, les directions d’entreprise qui doivent s’assurer que les représentants du personnel ne sont pas écartés de projets transverses ou d’opportunités de développement professionnel.

L’égalité de traitement entre salariés l’impose mais une politique volontariste en la matière permet également de faciliter le dialogue social en raison de l’épanouissement des salariés élus ou mandatés.

Une sensibilisation plus accrue des managers de proximité sur cette thématique peut paraître intéressante à explorer. Néanmoins, comme évoqué précédemment, cet effort doit être supporté par l’ensemble des parties prenantes et donc également les salariés et les centrales syndicales.

Celles-ci, au-delà de souligner l’obligation des entreprises dans le traitement équitable des salariés élus ou mandatés, devraient également rappeler la responsabilité des salariés eux-mêmes dans leur développement professionnel.

Une piste de réflexion permettant de montrer la voie serait la prise en compte de la conciliation entre vie professionnelle et responsabilités syndicales pour déterminer les salariés qu’elles désignent aux différents mandats syndicaux.

4ème proposition : favoriser les échanges avec les salariés

Le code du travail reconnaît aux salariés un droit d’expression directe et collective sur le contenu, les conditions d'exercice et l'organisation de leur travail.

Le droit d'expression repose sur l'idée que le salarié qui exécute un travail occupe une place privilégiée pour en analyser les différents aspects et pour proposer les améliorations à y apporter.

En garantissant un développement progressif et harmonieux de l'expression adapté à l'évolution sociale et économique, en la favorisant, en l'organisant, l'entreprise s'enrichira ainsi elle-même de l'apport que représentent l'expérience, les réflexions et les propositions des salariés.

Ainsi, en travaillant bien évidemment en amont avec les élus, il est possible d’instituer un groupe d’expression permettant d’échanger avec les salariés sur leurs conditions de travail et les performances attendues pour leur unité. 

Par ailleurs, au-delà de ces groupes d’expression, rien n’empêche l’employeur de communiquer avec les salariés, soit postérieurement à l’information consultation des élus sur un projet, soit antérieurement, lorsqu’il s’agit de réfléchir tous ensemble à une future organisation, au stade de projet.

L’ensemble de ces pistes ne transformera sans doute pas le monde mais l’implication de tous est indispensable.

« Nous ne sommes que des grains de sable mais nous sommes ensemble. Nous sommes comme les grains de sable sur la plage, mais sans les grains de sable la plage n'existerait pas. » (Bernard Werber)

Par Maxime BAHRI, responsable relations sociales chez Bayer, Kate SOLIMAN, juriste formatrice experte en droit social et CEO de l’atelier juridique, organisme agréé par la Direccte qui forme notamment les élus, ainsi que Sofiane COLY, avocat associé du Cabinet Hogo avocats

© Editions Francis Lefebvre - La Quotidienne